Uma vida
sobre rodas

uma conversa com Humberto Pedrosa
O Grupo Barraqueiro é o projeto de toda uma vida. Quando hoje olha para o grupo consegue rever-se por inteiro nele? Ainda é um projeto Humberto Pedrosa?

Sim. Por um lado, o Grupo teve um crescimento mais rápido durante a década de 90 mas, fora isso, teve um crescimento progressivo, sendo que todas as empresas que fomos adquirindo têm muito a ver comigo. Algumas das pessoas que estão nas empresas não estavam comigo antes, vieram com as empresas, mas integraram-se rapidamente. Tenho a facilidade de conhecer as empresas, as pessoas e formar uma equipa em quem confio. Não tenho uma única empresa da qual possa dizer que não me preocupa, que não me revejo nela, ou que está fora do espírito do Grupo. Identifico-me com todas elas.

Isso tem a ver com o facto de conhecer as pessoas?

Com o facto de conhecer de tudo um pouco: 
de conhecer as pessoas que estão nas empresas, 
os diretores, a frota, a rede. Tenho alguma facilidade, porque comecei com uma empresa muito pequena, conheço bem o negócio, conheço o setor e acho que isso me ajuda muito quando adquiro uma empresa. Não preciso de muito tempo para perceber como está organizada, como trabalha e quais as características das pessoas que estão à frente da empresa. Por isso, com muita facilidade faço a sua integração no Grupo.

E corre sempre bem?

Há uns anos, eu tinha uma empresa de transporte expresso de pequenas embalagens e o negócio precisava de volume e por isso comprei uma outra empresa do mesmo ramo de negócio. O que me 
ia na cabeça era das duas empresas, fazer uma, aproveitar as sinergias e melhorar de imediato 
os resultados. E um amigo meu, com muita experiência no setor, disse-me: “Humberto, olha que muitas vezes dois e dois não são quatro…”. E tinha razão, porque muitas vezes, na fusão de duas empresas, dois e dois não são quatro. Estas são daquelas coisas que ouvimos e que nos ficam para toda a vida. O fator sorte também é importante no mundo dos negócios, como na vida. Recordo-me, por exemplo, do negócio da compra da empresa Henrique Leonardo Mota. Na altura deu-se a coincidência de o dono da empresa não ter seguidores e, por essa razão, estar recetivo a negociar. E nós acabámos por comprar. Mas, independentemente de alguns revezes ou negócios que correram menos bem, posso dizer que, no essencial, o meu percurso tem sido muito positivo.

Lembra-se dos objetivos que tinha quando entrou para a empresa?

O meu objetivo, na altura, era sobreviver. A empresa era muito pequena e eu tinha o objetivo de sobreviver, para depois poder crescer. Era uma altura muito difícil, porque todas as carreiras de serviço público eram consideradas concorrentes ao caminho de ferro, e se eu queria colocar mais um horário de Lisboa para Torres Vedras, por exemplo, não conseguia. 
No serviço público era muito difícil aumentar o negócio, crescer. Foi por isso que nos começámos a dedicar mais ao transporte comercial e ao transporte escolar. Os alugueres de fim-de-semana tiveram nessa época um grande crescimento. Serviços que hoje praticamente já não se fazem, como os alugueres para ir a Fátima, ao Algarve, ir ver as Amendoeiras em Flor, ir à serra da Estrela na altura da neve. Pelo Natal, nós e as outras empresas, tínhamos a frota toda alugada, porque havia muita gente do norte que trabalhava em Lisboa e, chegada aquela altura, queria ir passar o Natal à terra. E iam de autocarro. Um pouco mais tarde, deu-se a possibilidade de começarmos a crescer no turismo – com operadores turísticos – e como nas carreiras não conseguíamos crescer, fomos aumentando o negócio na área comercial. Crescemos também através da aquisição de outras empresas. Comprámos a Henrique Leonardo Mota, depois comprámos uma outra empresa pequena, a Castelo e Cassorino, que nos deu a possibilidade de crescer no turismo no Algarve.

Mas, no fundo, este crescimento foi feito quase de forma orgânica, um pouco ao sabor da evolução do país. Ou foi algo de muito mais pensado?

Sim, foi mais de forma orgânica. Mas o crescimento decorreu, sobretudo, da minha vontade de crescer. Era jovem – tinha vinte e poucos anos – e esta é uma atividade de que sempre gostei e por isso empenhava-me muito, porque gostava de ver a empresa 
a crescer. Tinha a vantagem de ter tido sempre uma equipa que estava ao meu lado e que tinha a mesma vontade que eu. Isso ajudou-me muito. Mas, antes das privatizações, o crescimento foi acontecendo em função das oportunidades. Quando surgiu uma oportunidade no Algarve, que estava fora da nossa zona de intervenção, aproveitámos e adquirimos a empresa Castelo e Cassorino. Quando vieram as privatizações da antiga Rodoviária Nacional – sinceramente, não tinha o objetivo de ser o maior operador de transportes do país, nem de comprar as empresas todas – as coisas foram acontecendo e eu fui adquirindo algumas empresas. Foi preciso crédito para fazer todas essas aquisições, mas a Banca acreditou e eu fui tendo o crédito necessário. Mas, no fundo, este crescimento foi feito quase de forma orgânica, um pouco ao sabor da evolução do país. Ou foi algo de muito mais pensado?

Sim, foi mais de forma orgânica. Mas o crescimento decorreu, sobretudo, da minha vontade de crescer. Era jovem – tinha vinte e poucos anos – e esta é uma atividade de que sempre gostei e por isso empenhava-me muito, porque gostava de ver a empresa 
a crescer. Tinha a vantagem de ter tido sempre uma equipa que estava ao meu lado e que tinha a mesma vontade que eu. Isso ajudou-me muito. Mas, antes das privatizações, o crescimento foi acontecendo em função das oportunidades. Quando surgiu uma oportunidade no Algarve, que estava fora da nossa zona de intervenção, aproveitámos e adquirimos a empresa Castelo e Cassorino. Quando vieram as privatizações da antiga Rodoviária Nacional – sinceramente, não tinha o objetivo de ser o maior operador de transportes do país, nem de comprar as empresas todas – as coisas foram acontecendo e eu fui adquirindo algumas empresas. Foi preciso crédito para fazer todas essas aquisições, mas a Banca acreditou e eu fui tendo o crédito necessário.

Se há pessoas nas empresas que não trabalham consigo há muito tempo, outras há que estão consigo praticamente desde o início. É fácil gerir esses conhecimentos, essas amizades, nos negócios?

É! Podem existir alguns momentos difíceis, mas quando se conhece bem as pessoas consegue-se gerir as coisas de forma a não causar problemas atingindo os objetivos pretendidos. Cada empresa tem um responsável que a gere, que é o administrador-delegado. E cada um tem o seu feitio e as suas características. Por vezes é difícil conjugar a opinião de todos. Mas quando se conhece as pessoas como eu as conheço, é mais fácil. Na realidade há pessoas que trabalham comigo há 40 e 50 anos e que continuam cá. Pessoas que se reformam, mas que, no entanto, querem continuar a trabalhar, às vezes até assumindo desafios importantíssimos. Por exemplo, temos um homem, o Rui Gomes, que era mecânico quando eu comprei a empresa em 1967 e hoje, com 70 e tal anos, é o responsável técnico do Grupo! É um homem que conheço desde sempre, que tem toda a minha confiança. Ele não precisa de falar comigo porque sei que o que ele faz está certo. Neste momento está a organizar uma empresa que comprámos no Brasil. É fantástico! Temos um outro caso, de um homem que estava na empresa Henrique Leonardo Mota, e que trabalhou connosco até aos 92 anos! Nessa altura deixou de trabalhar e passado pouco tempo faleceu. Mas, na realidade, tenho o prazer de constatar que há pessoas que, mesmo depois de se reformarem, continuam disponíveis para trabalhar e continuar a acompanhar o crescimento do Grupo.

Mas quando se conhece as pessoas como eu as conheço, é mais fácil. Na realidade há pessoas que trabalham comigo há 40 e 50 anos e que continuam cá.

E com essas pessoas que conhece desde sempre, a relação passa para o campo da amizade ou, por muita confiança que exista, continuam a ser apenas relações de trabalho?

É uma relação profissional, mas familiar. Tenho tido sempre essa cultura e não há uma distância grande entre mim e a equipa de gestão. Gosto de estar com eles, para poder discutir as coisas, taco a taco. Tenho a minha opinião, que até pode estar errada, e até gosto que a contestem, e muitas vezes cedo e tomo uma decisão diferente daquela que tinha inicialmente pensado tomar.

Ao longo de todo este tempo há algum negócio de que se orgulhe particularmente?

Orgulho-me de todos os negócios que temos feito. Mas talvez haja um que brilha um pouco mais pela sua dimensão e pelo seu mediatismo que é a TAP. Foi o último grande negócio onde entrámos, e, confesso, sinto-me bastante entusiasmado. É provavelmente a empresa que, presentemente, me ocupa um pouquinho mais, e que me preocupa mais também, mas em parte por ser um desafio novo. Uma empresa que estava numa situação muito difícil, e que há a preocupação de a pôr de novo a dar resultados. E está no bom caminho. No ano passado já teve resultados positivos.

É um negócio que será difícil de superar, em termos de dimensão, desafio e mesmo mediatismo?

É um desafio grande. Nunca me passou pela cabeça ser acionista da TAP. Era até uma ideia que me assustava um pouco em função de algumas ideias preconcebidas: sindicatos difíceis, a grande dimensão da companhia, as greves… Mas depois de entrar e de conhecer a empresa, constatei que a realidade não é bem assim: as coisas funcionam bem, é preciso é desenvolver uma cultura diferente daquela que existia. E eu penso que quando a empresa passou 
a ser privada, a mentalidade também mudou. E está tudo a bater certo e a andar para frente, com grande satisfação de todos. Repare: a história do Grupo está cheia de projetos em que começámos do zero. Primeiro com a atividade do transporte de mercadorias porque o meu pai tinha uma empresa nessa área de negócio. Depois enveredámos pela área do transporte de passageiros. Este é um setor muito aliciante, porque todos os dias se pode mudar e nós podemos tomar decisões num dia e no outro dia estamos a ver o resultado dessas mudanças. Mais tarde, entrámos na área do transporte ferroviário de passageiros. Mais uma atividade nova para nós, muito diferente do transporte rodoviário. A Fertagus foi uma empresa que começou do zero, tivemos de formar os maquinistas e foi tudo feito com a equipa da casa. Inicialmente era deficitária e hoje é uma empresa que é um exemplo no país em termos de transporte ferroviário. É uma daquelas empresas que nos orgulhamos de ter. Com os metros [Sul do Tejo e do Porto] foi a mesma coisa. Na verdade, onde nos temos metido temos tido êxito: na qualidade de serviço, nos resultados, etc..

O toque de proximidade que gosta de dar à sua gestão é possível num gigante como a TAP?

Acredito que sim. Vai é demorar um pouco mais de tempo. A TAP tem 12 mil trabalhadores e diferentes áreas de negócio dentro da empresa que depois, muitas vezes se transformam em quintas. Cada direção ou departamento é uma quinta, e isso torna a gestão difícil. Tenho feito um grande esforço para transmitir às pessoas que temos de ter uma cultura diferente e só mudando a cultura da empresa é que podemos colher os frutos dessa mudança. Na TAP era muito difícil, por exemplo, para um piloto que tivesse um problema ter a oportunidade de poder falar com um diretor. Fazia o pedido e era recebido passados 15 dias. Com um administrador ainda era mais difícil. Temos lutado muito para que haja uma relação mais próxima com os colaboradores porque isso é importantíssimo para criar um melhor clima social dentro da companhia. É algo que demora tempo, mas estamos no bom caminho!

E é mais difícil gerir essas quintas ou a relação com os sindicatos?

Não é fácil. Mas já temos alguns efeitos positivos nesta mudança de cultura organizacional: já há mais proximidade, já se está a organizar a empresa de outra maneira, a colocar na responsabilidade das pessoas naquilo que está correto em termos das diferentes áreas de negócio.

Quando olha para trás, qual foi o pior e o melhor momento que viveu no Grupo Barraqueiro?

Já atravessámos algumas crises. Em 1974, na altura da revolução, das nacionalizações e da instabilidade que houve em quase todo o país, vivemos um momento particularmente difícil, que conseguimos ultrapassar, sobrevivendo a essa instabilidade. Depois, nos anos 80, uma crise financeira de grande dimensão, que se conseguiu também ultrapassar. Recentemente, tivemos mais uma crise económica 
e financeira e fomos capazes de sobreviver. Felizmente hoje o Grupo está muito sólido, com a capacidade financeira suficiente, que nos dá a capacidade para enfrentar outras crises que possam aparecer.

Apesar de todo o sucesso empresarial tem uma presença pública muito discreta. Foi uma opção sua ou resulta do feitio?

Tem a ver com o meu feitio. Fujo muito de andar, por aí, na imprensa…

Quando lhe sobra um pouco de tempo o que é que gosta de fazer?

Em primeiro lugar, gosto de estar com a família. Aliás, praticamente todos os fins de semana são passados em família – por vezes não com todos, porque cada um tem os seus compromissos. E gosto da vida do campo, de passear ao ar livre e, na época balnear, gosto muito do mar, de navegar. Qualquer uma destas atividades, ajuda muito a juntar a família. Tenho uma herdade no Alentejo para onde, por vezes, vou aos fins de semana e onde acabo sempre por juntar parte da família.

Curiosamente, apesar de gostar muito do mar, 
o Grupo Barraqueiro, à exceção dos barcos Lisboat não tem nada dentro desta área… Os barcos no Tejo são um complemento dos circuitos turísticos que nós temos. É um negócio complementar. Outros operadores também o têm e faz sentido. Mas o transporte marítimo não me seduz particularmente.

Na presença que tem em Angola e no Brasil o Grupo funciona exatamente da mesma maneira, ou há diferenças no tipo de gestão?

Há algumas diferenças. Não tanto em Angola, onde temos um negócio de pequenas dimensões. Aí funcionamos como nas nossas empresas cá. No Brasil, em que temos empresas com acionistas locais, a gestão é um pouco diferente da gestão europeia. Mas é engraçado que assumimos a responsabilidade de uma empresa que tínhamos em Manaus e estamos a adaptá-la à gestão europeia, com bons resultados. E a mudança agradou aos colaboradores e as coisas estão a correr muito bem.

Qual é a maior diferença entre a gestão brasileira e europeia?

As empresas brasileiras tinham uma boa rentabilidade e sempre viveram assim. Nós em Portugal sempre tivemos uma grande pressão sobre a rentabilidade, o que nos obrigou a gerir os custos de uma outra maneira. Essa é a grande diferença. Nas empresas no Brasil não havia a cultura de analisar os custos. Está a começar a haver agora esse procedimento porque a rentabilidade foi baixando o que obriga os empresários e os gestores a olhar para as empresas de uma outra forma. As receitas não estão na mão do gestor, são determinadas pelo mercado. Já os custos são completamente controlados pelo gestor. Cabe-lhe a ele decidir, por exemplo, se compra mais caro, mas com melhor qualidade para ter uma maior duração. É aí que nos temos focado mais.

E há planos para continuar a crescer no exterior?

Sim, queremos crescer conforme as oportunidades. Mas estamos sempre com projetos. Estamos atentos à liberalização na área ferroviária, começámos agora uma grande parceria com uma empresa espanhola, que é a Alsa, com quem estamos a fazer linhas ibéricas em transporte rodoviário Expresso, e que estão a correr muito bem. Conforme vão surgindo novas oportunidades no nosso negócio, vamos acompanhando, e, sempre que se justificar, apostamos nelas. Sim, queremos crescer conforme as oportunidades. Mas estamos sempre com projetos. Estamos atentos à liberalização na área ferroviária, começámos agora uma grande parceria com uma empresa espanhola, que é a Alsa,

Ao fim de todo este tempo, tem alguns episódios caricatos de que se recorde?

Nós comprámos a empresa em 1967 e, logo nesse ano, houve uma inundação enorme na zona de Lisboa, e nós ficámos com todos os autocarros na garagem, no Olival de Basto, com água até às janelas. Queríamos trabalhar e não tínhamos autocarros disponíveis. Os motores tiveram de ser todos desarmados e, um a um, pusemos tudo operacional, a trabalhar de dia e de noite. Mas foi um trabalho de meses até conseguirmos ter os autocarros todos na rua.

O que é que o Humberto Pedrosa de hoje diria ao Humberto Pedrosa de 1967, se o pudesse encontrar?

Ao longo da vida fazemos sempre algumas coisas erradas. Eu, claro, fiz algumas, mas recomendava-lhe que tivesse a minha personalidade e que fizesse o que eu fiz ao longo do tempo, procurando apenas evitar alguns dos erros que cometi. Há opções que tomei e, se tivesse oportunidade de voltar para trás, provavelmente não as tinha tomado. Uma das questões com que me debato é a minha tendência para me envolver em muitos negócios. Tem a ver com o meu temperamento.

Diverte-se com os negócios?

Divirto, mas sobretudo gosto muito de trabalhar, de participar ativamente em todos os negócios. E gosto muito de falar com as pessoas. Não sou centralizador, mas gosto de saber como correm as coisas, com o objetivo de que corram bem. Todos os meus 
administradores sabem que, para falar comigo, basta ligarem-me. Porque tenho a vantagem de conhecer muito bem as empresas e o setor. Na maior parte das vezes, se me põem uma questão eu respondo na hora. Assim, o administrador não perde tempo comigo e eu também ganho tempo.